Але якщо просто покласти на найкращих фахівців різні обов’язки, виникають підводні камені: вони перестануть виконувати роботу, у якій були вправні, і набудуть цілком нового набору навичок. Візьмімо, наприклад, професійних спортсменів: мало хто з найбільших світових зірок у будь-якому виді спорту автоматично стає великим тренером. Або журналістику — те, що робить репортера видатним, не обов’язково зробить видатним редактора.

Видатний розробник — не те саме, що видатний лідер

Розробка програмного забезпечення нічим не відрізняється. Успішні розробники програмного забезпечення автоматично не стають успішними менеджерами. Насправді доволі часто саме те, що зробило високоефективного працівника успішним на його попередній посаді, може завадити йому на новій. Адже технічна майстерність не є головною рисою успішного менеджера.

Звісно, коли ви керуєте командою технічних фахівців, рівень технічних знань життєво важливий, але майстерність у створенні нових продуктів чи виправленні складних помилок не надихне різних особистостей, з яких складається команда. У кожного будуть власні мотиви, уподобання, сильні й слабкі сторони, і всіх їх потрібно правильно спрямовувати та підтримувати, щоб отримати найкращі результати як від окремих людей, так і від команди загалом.

Керування розробниками

Успішні менеджери розуміють, які люди працюють у їхній організації. Усі люди унікальні, але їхні ролі визначають певні характеристики, які допомагають зрозуміти, як найкраще ними керувати. Якщо розглянути дисципліни програмування — системне програмування, інтерфейс користувача / досвід користувача та програмування баз даних, — то в усіх будуть різні підходи до розв’язання проблем. У менеджера може бути команда, що складається як зі штатних працівників, так і з підрядників, кожен зі своїми проблемами й підходами. Крім того, у команді цілком можуть бути і ковбої, які вриваються в проєкт в останню хвилину, щоб урятувати становище, і фермери, які просто методично виконують поставлене завдання. Обидва типи мають ефективно створювати продукт, і на різні типи управління вони реагуватимуть по-різному. Щоб цього досягти, менеджерам насамперед потрібно сформувати команду, а тут є низка типових проблем, які будуть знайомі кожному, хто працював у сфері технологій. Зокрема, найм, адаптація та обмін знаннями.

Мистецтво найму

Багато менеджерів помилково вважають, що рекрутери — зовнішні чи внутрішні — можуть самостійно впоратися з усім процесом пошуку нових талантів. Однак для належного оцінювання кандидатів потрібна активна участь їхніх керівників і потенційних майбутніх колег.

Відділ кадрів, який має обслуговувати весь бізнес, навряд чи матиме глибокі знання чи досвід, щоб перевірити чиїсь навички програмування. Він може оцінити відповідність культурі компанії, але тонкощі роботи невеликих команд по-справжньому зрозумілі лише людям, які працюють у цьому відділі.

Заохочення чинних членів команди ділитися думками та ідеями може допомогти розробити процес оцінювання, який буде справедливим, збалансованим і відтворюваним та з більшою ймовірністю виявлятиме кандидатів, які швидко знайдуть спільну мову з іншими працівниками.

Надайте пріоритет адаптації розробників

Після того, як кандидата прийняли на роботу, його потрібно адаптувати до роботи. Звучить дивно, але насправді це два процеси. Перший — частина, за яку відповідає відділ кадрів: ознайомлення працівника з компанією може охоплювати всі документи, процеси та контрольні списки відповідності, потрібні, щоб кандидат став повноправною юридичною частиною бізнесу. Другий — і важливіший для продуктивності та залученості — це функціональна адаптація. Її мета — якнайшвидше ввести нових працівників у курс справ, а для цього потрібно створити доброзичливу культуру й негайно надати доступ до потрібного обладнання та сервісів.

Попри це, організації й далі витрачають десятки тисяч доларів і багато годин на залучення та найм нових працівників, але лише невелику частину цих ресурсів — на їхню адаптацію. Роботодавці не можуть вважати, що після підписання контракту можна відпустити педаль газу — це лише початок шляху.

Їм потрібно подбати про те, щоб процес адаптації проходив без проблем і відповідав особливостям бізнесу. Інакше вони можуть втратити нових працівників, на найм яких витратили стільки ресурсів.

Одне дослідження показало, що працівники з негативним досвідом адаптації вдвічі частіше невдовзі розглядають нові можливості, тоді як 1 з 5 нових працівників навряд чи порекомендують роботодавця другу чи члену родини після адаптації.

Організаційний опір — ще одна проблема, яка виникає, коли зі зростанням команди сповільнюється випуск продукту, бо все стає експоненційно складнішим. Компаніям, що зростають, потрібно наймати нових працівників, щоб зберігати темп розвитку, але якщо адаптація не вдається, продуктивність може фактично впасти.

Сила обміну знаннями

Спілкування та співпраця — життєво важливі складові щасливої й продуктивної команди, і для менеджерів вони так само цінні, як і для членів команди. Керівники мають слухати, а також створювати середовище, у якому обмін знаннями є пріоритетом. Це особливо актуально у світі, де дедалі більше людей працюють віддалено, і йдеться не лише про простий обмін інформацією всередині команди, а й про те, як команди спілкуються з іншими функціями, відділами та бізнес-підрозділами.

Деяким менеджерам може здаватися, що вони ризикують забагато спілкуватися — у нинішніх умовах це неможливо, але важливо пам’ятати: уміння слухати є такою ж частиною спілкування, як і розмова. Кожен має унікальну точку зору або знання, недоступні іншим. Керівникам потрібно знайти способи отримати доступ до цих знань і поділитися ними з відповідними людьми в організації. Тут і стає в пригоді знання окремих членів команди, їхніх уподобань і впевненості у спілкуванні.

Немає сенсу змушувати інтроверта виступати з презентацією перед усією компанією. Натомість обирайте зустрічі в невеликих групах або розмови віч-на-віч.

Розкрийте технологічний потенціал

Ключ до успішного лідерства сьогодні — розкрити технологічний потенціал, тобто використати все, що допомагає працівникам демонструвати високу продуктивність у масштабі. Від технічної адаптації до обміну знаннями, від взаємного й спільного навчання до наставництва, коучингу та документації. Для технічних організацій це нині складне завдання: підприємства мають уміти використовувати технології, щоб досягати успіху на сучасних ринках, а інженери повинні робити свій внесок у досягнення цієї мети.

У такому середовищі менеджери мають якнайбільше зосереджуватися на підтримці працівників, щоб ті могли ефективно працювати. Це, своєю чергою, привертає увагу до самих керівників і до того, як вони спрямовують, розвивають і мотивують свої команди. Від найму й адаптації до індивідуального керівництва та поширення знань в організації — технічні лідери на передовій, допомагаючи командам розробників програмного забезпечення працювати.