Поняття и методологія роботи
Команда «за еджайлом», – це група людей, відповідальних за постачання продукту від початку до кінця (від етапу планування и до випуску на ринок). Її відмітні риси – крос--функціональність (часткова взаємозамінність кожного з учасників), висока самоорганізація, спільна відповідальність за результат.
И якщо в у звичайному колективі, часто, простежується чіткий розподіл ролей, то за гнучкого підходу ці межі стерті. Іншими словами, колектив – це єдиний організм, в якому особисті амбіції відходять на другий план. Головне – це спільна робота, головним результатом якої буде отримання якісного IT-продукту в найкоротші строки.
В такій команді дуже важлива атмосфера. Довірливі, відкриті стосунки, уміння прислухатися к до колег, знаходити взаєморозуміння и спільна мова набагато важливіше, ніж професійна перевага того, чи іншого працівника.
Зазвичай в agile-команду входять розробники, тестувальники, менеджери, дизайнери и інші фахівці. Усі вони перебувають на на одній лінійці в ієрархії и територіально розміщені в в одному офісі.
Гнучка система роботи передбачає то, що будь-який, хоч навіть най деталізованіший план дій, може бути змінений, якщо цього вимагатиме ситуація. При цьому практично всі домовленості між учасниками agile-групи можуть мати усний характер, що не ускладнює внесення додаткових коригувань в роботу.
Не менш важлива особливість – жодних обмежень в комунікаціях. Розробники постійно обговорюють деталі проєкту, як між собою, і и с замовником ПЗ. Процес максимально простий, не обтяжений зайвими формальностями.
В загалом же методологія agile передбачає, що командна робота в колективі будуватися на кількох базових принципах. Вони чітко прописані в Agile-маніфесті – документі, який містить короткий опис ціннісних орієнтирів гнучкої розробки. Основні з цих принципів звучать таким чином:
• люди и їхня взаємодія важливіше процесів и інструментів (жодні інструменти не обмежують команду фахівців, між замовником и виконавцем мінімум бюрократичних зволікань);
• працюючий продукт важливіше документації и звітності (учасники agile-команди роблять ставку на якнайшвидшу отримання готового продукту, а не на його презентацію в процесі створення);
• співпраця с замовником важливіше дотримання формальних умов (навіть найсуворіші договірні зобов’язання, якщо того вимагатиме клієнт, можуть бути змінені в інтересах якісного підсумкового продукту);
• готовність к змінам важливіше, ніж дотримання плану (модифікації можуть вноситися абсолютно на будь-якому з циклів розробки ПЗ).
Окрім зазначених чотирьох принципів, є и інші, уточнювальні и доповнювальні основні. Серед них можна визначити: спрямованість на задоволення мети замовника, максимальна мотивація співробітників, прагнення к до простоти и самоорганізації, а також багато інші. Щоб втілити ці цінності в в життя в філософії agile виокремлюють два методи роботи – Scrum (підхід структури) и Kanban (підхід балансу).
При Scrum-підходу робота над проєктом розбивається на на невеликі часові проміжки (спринти). Колектив намагається як можна швидше и якісніше виконати мети кожного з таких спринтів. На всіх етапах допускаються внесення кардинальні зміни в план, постійно проводяться зустрічі и обговорення.
Більшість agile-команд за за методикою Scrum складається з співробітників с з різними рівнями завдань и обов’язків (не плутати с з ієрархічними зв’язками). В них входять розробники, scrum-майстер (відповідає за за ефективність роботи команди, її дотримання цінностям agile), а також product owner (власник продукту, несе відповідальність за успіх проєкту). При такому підході, як правило, мається на увазі створення продукту с з нуля.
Kanban же спрямований на то, щоб зробити вже наявний продукт як можна краще и зручніше для користувача. При цьому всі учасники команди розробники рівноправні и взаємозамінні, серед них немає кураторів. Робота розбивається на стадії реалізації проєкту: від планування до запуску. Зміни завжди плавні и поступові. Основний показник ефективності – як можна якнайшвидшу завершення кожного з етапів.
Знайомство с з філософією гнучкого методи розробки ПЗ рекомендується починати с Kanban. Малим бізнес-моделям, які тільки готуються к до запуску проєкту, бажано обирати Scrum.

Ознаки високоефективної agile-команди
Будь-яка команда гнучкого проєкту (agile) повинна мати низкою особливостей, наявність яких характеризує її як високоефективну. Серед основних критеріїв можна виокремити такі:
• компактність;
• відповідний рівень компетенції всіх учасників проєкту;
• самоорганізація;
• крос--функціональність;
• вдале розміщення.
Пріоритетний розмір команди, що займається гнучким проєктом, становить від 7 до 12 людей. Група фахівців повинна бути невелика, і як в протилежному випадку за інтенсивному ритмі роботи складно підтримувати тісні и продуктивні комунікативні зв’язки всередині колективу.
Ефективний розвиток agile-команди неможливий без дотримання принципу грамотного добору кадрів. В склад групи повинні бути включені фахівці, обізнані в різних галузях и сферах діяльності, щоб своїми знаннями доповнювати одне одного. Без дотримання цього умови команда буде залежати від фахівців, залучених ззовні, и втратить свою самодостатність и мобільність. Також можуть виникнути затримки в прийнятті ключових рішень.
Бажано не включати в колектив гнучкого проєкту тих фахівців, які можуть знадобитися лише періодично. Краще взаємодіяти с такими експертами через і так звані центри компетенцій за принципу сервісної моделі.
Високоефективні agile-команди – це, як правило, самоорганізовані фахівці. Робота за «за еджайлом» передбачає делегування великого обсягу повноважень безпосередньо учасникам групи. Безумовно, ці повноваження обмежені правилами и стандартами самої організації.
Часто, команда сама може ухвалювати рішення про черговість и спосіб виконання завдань, графік роботи, взаємодії всередині колективу. Не входить в її компетенції питання цілепокладання, бюджету, складу групи, і як всі це – прерогатива замовників и власників продукту.
Крос--функціональність – ще одна риса, якої повинні мати сучасні команди, що впроваджують філософію agile. Вона полягає в тому, що професійні навички одного з фахівців можуть за необхідності (наприклад, в випадку хвороби працівника) частково дублювати інші. З цього не випливає, що всі учасники групи повинні бути повністю взаємозамінними, але в ідеалі потрібно прагнути к моделі: «всі учасники групи вміють всі».
Для того щоб визначити межа потрібної універсальності, введено спеціальний термін – «T-shape спеціаліст». В цьому випадку літера «Т» візуально ілюструє графік рівня знань співробітника. В зокрема, верхня горизонтальна лінія позначає неглибокі знання у всіх необхідних для зазначеної групи галузях, а вертикальна лінія – глибокі, експертні знання в на одній з сфер. Так, команда що складається з T-shape фахівців, апріорі універсальна.
Прихильники класичної методології agile стверджують, що учасники на одній команди повинні розташовуватися в в одному офісі. Це дає можливість усім розробникам безперешкодно спілкуватися між собою, вести живий діалог, обмінюватися думками и буквально на на ходу коригувати лінію поведінки. Такий підхід робить роботу над проєктом динамічною и благотворно впливає на строки його здачі.
Сьогодні існує низка зарубіжних и вітчизняних компаній, що дотримуються в у своїй роботі еджайл-філософії. Серед них можна назвати такі успішні організації и корпорації, як Google, Microsoft, WordPress, Netflix, «М.Відео», «Dostаевский» и багато інші. Усі вони – впізнавані бренди, с якими прагнуть співпрацювати за всьому світу.

Добір кадрів
Кадрова політика в у межах гнучких підходів розробки (agile програмного забезпечення) IT-продукту нічим не не відрізняється будь-який іншого. При доборі кандидатів на посаду увага звертається на його професійні якості, досвід, доброзичливість, комунікабельність и інші характеристики. Однак є низка рис, які обов'язково повинні бути властиві кандидатові, а саме:
• мотивація и зацікавленість (на всіх етапах створення и розвитку продукту команди повинні бути максимально згуртовані, тому кожному її учасникові має бути «не всі дорівнювати»);
• талант к самоорганізації (людині, звиклому дотримуватися чиїм-то рекомендаціям и інструкціям, буде вкрай некомфортно в колективі крос--функціональних фахівців);
• віра в правильність agile-підходу (невіра в успіх звісно результату, а також бажання «пересидіти в осторонь» буде руйнувати команду зсередини).

Оцінка результативності
В зв’язки с тим, що ключові показники ефективності (КПЭ) для agile-команди єдині, то оцінка дається результативності роботи всього колективу в загалом. Виокремлюють глобальні и локальні КПЭ. Від того, наскільки вони досягнуті, створюється уявлення про ефективності виконання поставлених завдань.
К глобальним КПЭ чи продуктовим належать:
• задоволеність клієнта кінцевим продуктом (одна з ключових цілей);
• задоволеність замовника усім процесом (має суб'єктивний характер, тим не менш, дуже важливий показник, к якому також випливає прагнути);
• задоволеність команди кінцевим результатом;
• фінансова складова (обсяги продажів, прибуток).
Зазначені глобальні КПЭ, часто, досягаються одночасно, і як не трапляється ситуацій, за яких замовник и клієнт задоволені кінцевим продуктом, він приніс очікувану прибуток, а серед команди простежуються депресивні настрої и розчарування. Усі це зайвий раз доводить – ефективна agile-команда працює як єдиний організм.
Локальні чи операційні КПЭ команди такі:
• швидкість просування продукту на ринок;
• своєчасне виконання плану и чіткий перепланування;
• продуктивність команди;
• регулярна робота над помилками и інші.
В кожної організації буде свій список локальних КПЭ, який може змінюватися и доповнюватимуться у час роботи над проєктом.
В будь-якому випадку важливо пам’ятати, що всі ключові показники ефективності – це в першу чергу лише аспект еджайл-філософії, якісне відображення результативності виконаної роботи. Тому не варто на них зациклюватися, навпаки – в під час ретроспектив (підсумкових нарад) варто обговорити с учасниками команди всі виниклі розбіжності, врахувати помилки на майбутнє.